Imprese familiari, gestire la crescita tra Covid e digitale: il manuale di Corsico

Vincere la maledizione della terza generazione si può. A patto che ci sia la capacità di mantenere e di fare leva sulla essenza dell'impresa familiare e del suo fondatore oltre il tempo, come fosse un tesoro. Ma ci vuole anche un certo senso di adattamento ai cambiamenti, alla necessaria evoluzione verso le nuove tecnologie, e non solo. Come ha fatto Enzo Ferrari, «l'agitatore di uomini che ha capito meglio e prima dei suoi collaboratori più giovani che il paesaggio esterno era cambiato», capace di correggere la rotta a 86 anni, e far vivere essenza e passione anche dopo di lui. E come non ha saputo invece fare la Walt Disney dopo la morte del suo fondatore, almeno fino all'arrivo di un manager illuminato come Michael Eisner. Non basta. Traghettare il business oltre la terza generazione significa anche coltivare la giusta dose di competenza manageriale, ricorrendo anche a professionalità esterne. E significa saper mantenere l'azionariato unito («Sempre meglio uniti che divisi», disse Bill Ford davanti al bivio della vendita nel 2007) anche per sostenere la scommessa di rilancio di un manager fuori dalla famiglia. «Grazie a questo tipo di solidità della proprietà, la Ford Motor Co. non è andata in bancarotta come è successo due anni dopo a Gm e a Chrysler».

LUNGO PERIODO
È dunque quel senso della proprietà che fa, oltre all'investimento, una delle chiavi di successo nel lungo periodo di un'impresa familiare, ben definito in tutti i suoi contorni da Family Business, manuale di gestione delle imprese familiari curato da Fabio Corsico, direttore delle relazioni esterne e public affairs e sviluppo del Gruppo Caltagirone, con Chiara Acciarini ed Enzo Peruffo per le edizioni Luiss. Una guida completa, ma anche una lettura appassionante, tradotta in inglese e disegnata con altri 20 esperti tra giuristi, accademici, ricercatori, professionisti della comunicazione e uomini di impresa, per orientare studenti, figli di imprenditori, ma anche altri professionisti verso le nuove prospettive dell'impresa familiare: dalle strategie di crescita, tra internazionalizzazione e diversificazione, alle scelte di governance tra patti e trustee, dalla comunicazione alle sfide su digitalizzazione e sostenibilità.



A quattro anni dal primo libro Manager di famiglia, come i manager vengono scelti e hanno successo nel capitalismo familiare, Corsico ha messo insieme l'esperienza degli ultimi tre anni alla guida, quale ideatore e direttore, del corso organizzato dalla Business School Luiss in Global Family Business Management sotto la supervisione dell'advisory board presieduto da Gian Maria Gros-Pietro, presidente di Intesa Sanpaolo, e di cui fa parte anche l'avvocato Franco Gianni socio fondatore dello studio Gianni, Origoni, Grippo e Partners. Tredici capitoli oltre alla prefazione di Michael A. Hitt, scritti insieme a chi ha insegnato nelle aule (anche virtuali) del corso e si è confrontato con un centinaio di partecipanti. Molto è cambiato in questi anni, «non solo perché per alcune generazioni, soprattutto per quelle che hanno costruito la loro fortuna negli anni 60 e 70, è ormai vicino il passaggio cruciale del testimone», spiega Corsico. È cambiato anche lo scenario.
«E l'esperienza del Covid ha fatto da potente acceleratore a processi già in corso». Certo, le aziende di famiglia sono per dna più resilienti nelle fasi di crisi, ma una crisi così è anche un'opportunità. E «accelerare la trasformazione significa dare una spinta verso la digitalizzazione, la patrimonializzazione e la creazioni di nuovi campioni - secondo Corsico - Il passaggio generazionale diventa sempre più inevitabile». Creare nuovi capitani di impresa familiare all'altezza della sfida è in realtà un tema sentito un po' ovunque, da una parte all'altra dell'Oceano.



IL PESO
Il business familiare pesa per il 64% sul Pil degli Stati Uniti, il Paese delle grandi corporates, circa il 50% dell'occupazione privata in Europa, oltre l'85% delle imprese italiane. E la stessa storia del colosso americano Walmart, ricordata nel capitolo sull'era digitale, è illuminante per capire come la giusta combinazione fra tradizione e innovazione può trasformarsi in un capitolo di successo. E non conta più solo il profitto. «Dalle imprese ci si aspetta che siano trasparenti, sostenibili, impegnate e inclusive», come fossero «buoni cittadini». Ma attenzione: se la reputazione, come sostiene Warren Buffett, «si costruisce in 20 anni e si rovina in 5 minuti», nell'era digitale si può distruggere in 5 secondi. Non a caso comunicazione, reputazione e sostenibilità sono legate a doppio filo qui più che altrove, dove la sostenibilità fa parte del dna dell'impresa. Saranno, dunque «le aziende familiari a giocare sempre più un ruolo cruciale nel raggiungere gli obiettivi di Agenda 2030 per lo sviluppo sostenibile». Anche questo è il potere dell'evoluzione nella tradizione.