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Giorgio Ursicino
MilleRuote
di Giorgio Ursicino

Alfa Romeo, la leggenda riparte: nel primo semestre un contributo a Stellantis superiore a tutto il 2021

Carlos Tavares (a sinistra) con Jean-Philippe Imparato nomuro uno di Alfa Romeo
di Giorgio Ursicino
6 Minuti di Lettura
Martedì 9 Agosto 2022, 13:01 - Ultimo aggiornamento: 10 Agosto, 18:20

L’Alfa riparte. Con una bella accelerazione. Da quando fa parte di Stellantis, come per magia, il prestigioso marchio ha invertito il trend. Certo, per costruire una nuova storia, specialmente se ha l’ambizione di essere all’altezza della precedente, serve il suo tempo. I risultati, però, sono tornati a sorridere in fretta. Già lo scorso anno, all’esordio, si è visto l’utile dopo molto tempo. Nel 2022 pare che il margine sia addirittura salito a doppia cifra, come Carlos Taveres, Ceo del gigante transatlantico, pretende da tutti i suoi marchi premium. Fra i quali sicuramente svetta il Biscione. Il segreto? Diversi. Uno su tutti, la scelta del timoniere. Il grande capo portoghese ha voluto alla guida dell’Alfa Romeo uno dei suoi manager migliori, con il quale ha un rapporto molto stretto, l’uomo che aveva la responsabilità di casa Peugeot all’interno di PSA. Un vero numero uno.

Jean-Philippe Imparato è un “boss” a tuttotondo: ha lavorato per l’intera carriera nel gruppo controllato dalla famiglia Peugeot, con puntate anche in Sudamerica e Cina. “Un uomo solo al comando”, Imparato ha l’intera responsabilità del business Alfa, l’unica cosa è che deve periodicamente riferire a Tavares come il piano stabilito insieme sia “on track”, soprattutto produca quegli utili senza i quali in Stellantis non si va da nessuna parte. Per il manager di origine italiana, che ha leadership, coraggio e audacia, è una “filosofia ideale”.

«Siamo partiti da un anno e mezzo, ogni sei mesi facciamo un punto per vedere dove siamo sulla “road map” dell’Alfa Romeo 2030 - inizia il Ceo del brand - noi abbiamo bisogno di chiarezza, trasparenza, stabilità e “consistency”. Prima cosa dobbiamo far soldi. Secondo non parliamo di volumi, ma di qualità. Terzo abbiamo fatto il nostro piano prodotto per il 2030 e lo abbiamo inserito nello scenario Stellantis per approfittare al meglio del basket tecnologico del Gruppo, scegliere i pianali adatti alle nostre esigenze ed usufrire delle batterie più indicate per azzerare totalmente la CO2 nel 2027. Infine dobbiamo avere per il 2025 il software “giusto”, l’intelligenza artificiale che ci serve. Questo lo devo e lo posso fare se dimostro ogni sei mesi al mio capo che sto facendo soldi perché questo è l’articolo numero uno della costituzione di Stellantis. Altrimenti sei fuori.

Oggi la notizia è questa: a fine giugno 2022, finito il semestre, in termini di contribuzione abbiamo fatto più dell’intero 2021. Il tutto a parità di vetture consegnate, che hanno migliorato la quota in un mercato globale che scende del 15%. Se siamo capaci di fare questo, solo con Stelvio e Giulia, in un contesto difficile per la carenza di materie prime e poca disponibilità di prodotto, con il lancio di Tonale possiamo essere tranquilli». Questa la dichiarazione di “guerra” di Imparato, che passa poi ad approfondire i vari argomenti: «In termine di vendite, sia dal punto di vista regionale che di mix, siamo più o meno come lo scorso anno, a circa 25mila consegne. Nonostante la crescita della quota elettrificata che in alcuni paesi è passata dal 40% all’80%.

Per quanto riguarda Tonale a fine luglio avevamo quasi 13mila ordini, due mesi e mezzo di portafoglio, è le prima volta che accade durante la nostra gestione. Il 73% era di conquista, ma per questo dobbiamo aspettare almeno la fine dell’anno, che la domanda si assesti. La performance è legata solo al 130 cavalli, perché le acquisizione del 160 cv e del diesel è partita da qualche giorno. Il rapporto fra Giulia e Stelvio è di 1/3 per la berlina che non è affatto trascurabile rispetto al Suv. A livello “pricing” siamo sopra o uguale a BMW che io considero “benchmark” nel premium. Cassino e Pomigliano stanno facendo dei progressi enormi nella riduzione dei costi (rispettivamente -50% e -20% sullo scorso anno), anche questo serve per fare margine, non solo concludere le transazioni al prezzo giusto.

La capacità dei ragazzi nel ridurre i costi è formidabile, non ho alcuna necessità di ritoccare ancora i listini. Il nuovo B-Suv non si chiamerà Brennero, abbiamo molta storia gloriosa da rispettare, il nome lo valideremo in settembre, ma non farò vedere nuovi modelli 4 mesi prima del lancio, quindi per questo dovremo attendere marzo 2024. In Cina ci muoveremo in modo coordinato con Jeep e DS, costruendo una rete “sincronizzata”. A Pomigliano nei prossimi mesi raggiungeremo l’utilizzo del 100% di un turno, un risultato importante. In America vogliamo restare e, a conferma del nostro impegno, vi dico che una vetture previste per il 2027 sarà sviluppata negli Usa per essere vicini a quelle esigenze e coerenti con la strategia iniziata da Sergio Marchionne. Ma dovrà essere adatta a tutte le principali aree geografiche, America, Europa e Asia.

Entro quest’anno decideremo l’architettura, ma credo che non sarà un semplice E-Suv, il trend si sta evolvendo in qualcosa di diverso. Vorrei un mix delle caratteristiche vincenti delle auto più gettonate: la berlina, la coupé e il Suv». Il numero uno di Alfa approfondisce parlando della ricetta per ridurre i costi, una delle sfide più impegnative da vincere: «Una delle prime mosse per fare “saving” è ridurre la complessità. Lo scorso anno avevamo 23 cerchi in lega diversi, attualmente li abbiamo più che dimezzati. A Cassino, dove nascono Giulia e Stelvio, avevamo 4mila varianti diverse per le vetture, ora siamo a 1.400. Ma dobbiamo essere capaci nel 2025 di fare una bella macchina con sole mille varianti. In questo modo si dà ossigeno alla fabbrica. La cultura dell’efficienza deve essere estesa anche ai fornitori.

Altro vantaggio che ci siamo portati a casa è la riduzione di oltre il 50% dei difetti di produzione con la conseguenza che i costi di garanzia nei primi 3 mesi sono scesi del 40%. Con 4 o 5 click devi essere in grado di acquistare la vettura, il questo modo semplifichi anche la logistica e la distribuzione. Si liberano risorse. Forse l’Era dell’iper personalizzazione è finita. In questa fase di cambiamento in cui servono investimenti in aree importanti, bisogna decidere dove mettere le risorse e l’Alfa lo deve fare nelle motorizzazioni, nella powertrain e nel software “necessario”: devo essere capace di dare ai clienti un’elettrica che si ricarica in meno di 20 minuti, abbia almeno 700 km di autonomia ed acceleri da 0 a 100 soltanto in 3 secondi.

I biocarburanti non sono sostenibili dal un punto di vista economico per il “mass market”. Possono essere una soluzione di nicchia, noi valuteremo tutto, ma la strada principale è l’elettrico. Abbiamo persone che lavorano su tutto, anche sui carburanti alternativi e, soprattutto, sull’idrogeno che sicuramente avrà un futuro elettrico in una fase più avanzata. Ma dal punto di vista ambientale’ però, serve quello verde, non quello blu, ed è costoso. La soluzione che tutti hanno deciso sia la migliore sono le auto a batterie. Dovranno essere competitive da tutti i punti di vista entro 3 anni e dal 2030 ci stiamo preparando per utilizzare esclusivamente gli accumulatori. Di una cosa abbiamo certamente bisogno, di colonnine».

L’amministratore delegato conclude parlando di sport e di Formula 1, argomenti che fanno parte del Dna del Biscione, sin dai tempi della fondazione, nel 1910: «I carburanti ecologici sono legati all’evoluzione della F1 che, oltre a sport, è anche spettacolo. Sono bravi, stanno lavorando molto bene. Io ho recentemente firmato per proseguire la partnership con la Sauber nel 2023 e, se in futuro dovessimo decidere di fermarci, non sarà certo per l’uso dei biocarburanti».

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