Il Pnrr destina risorse ingentissime, oltre 133 milioni di euro, al ministero della Giustizia per la digitalizzazione dei Tribunali ordinari, delle Corti d’appello e della Corte di cassazione. Si tratta di un obiettivo fondamentale che richiede una gestione attenta e competente da parte delle figure dirigenziali, capaci di analisi avanzate per monitorare in pieno l’efficienza e l’efficacia del sistema giudiziario ed ottimizzare la gestione dei tempi di istruttoria.
Ma questi investimenti potranno essere gestiti in modo efficace con metodi in grado di tradurre al più presto i progetti in realizzazioni uniformi, concrete e fruibili? Molto, se non tutto, dipende dalla dirigenza degli uffici giudiziari. E che qualcosa non funzionasse bene proprio nel sistema delle nomine dei dirigenti si era già intuito – ben prima del “caso Palamara” - con l’esclusione sistematica di Giovanni Falcone dall’ Ufficio istruzione di Palermo nel 1988, e poi dalla stessa Procura Nazionale Antimafia nel 1992 (come avvenne poi subito dopo anche per Paolo Borsellino).
I vincoli correntizi pesano da sempre e non sono certo stati ridimensionati, si esprimono ancora con la interpretazione elastica delle regole per alcuni e al contrario rigidissima per altri, a seconda dei casi. Spesso, troppo spesso, è premiato chi ha saputo coltivare le relazioni più efficaci per (auto)promuoversi solo in ottica funzionale al consenso interno.
Il criterio dell’anzianità – che almeno era oggettivo- è stato progressivamente abbandonato, col pretesto appunto di non voler ripetere l’ingiustizia subita da Falcone, ed è stato sostituito dalla crescente e primaria valutazione del merito, rimessa a parametri che lasciano la più ampia e discrezionalità del Csm. Oggi è quasi la regola che un magistrato entrato in servizio molto più tardi di un altro, anche di un decennio, prevalga nel merito e nelle attitudini correntemente “valorizzate” rispetto a colleghi molto più anziani e magari con maggiore esperienza. E non sempre ciò è riconoscimento di straordinarie capacità manageriali e di effettiva conoscenza delle strategie innovative, spesso sottolineate, marcate o presunte e sempre meno oggettivamente verificabili, ma forse non è solo questo il problema.
A vincere sono spesso i candidati più “adatti” a comporre equilibri e quadri e ad incasellarsi nel posto giusto per poi mantenere e rafforzare negli anni un profilo superiore sempre vincente, specie se si è partecipato in qualche modo al circuito dell’autogoverno. I risultati non sono stati esaltanti, se è vero che quasi tutti i provvedimenti in materia sono costantemente impugnati dagli interessati davanti al giudice amministrativo, persino per i ruoli apicali come quelli di Presidente della Corte di cassazione o di Procuratore generale, il che mai era avvenuto nella storia della magistratura. Per di più sono davvero alte anche le percentuali di annullamento delle delibere consiliari, molto spesso per difetto di motivazione o per impropria valutazione dei requisiti richiesti agli aspiranti.
È chiaro che le recenti riforme legislative hanno tentato almeno di arginarne questo aspetto critico, per esempio valorizzando le esperienze specifiche o ampliando la legittimazione nelle funzioni, ma è ancora troppo presto per dire se e come vi saranno segni di cambiamento. Oggi si ha l’immagine di una magistratura in eterno conflitto con se stessa, incapace di valorizzare bene ogni esperienza acquisita senza disperdere o demotivare buona parte delle proprie risorse umane. Emerge un metodo di selezione della dirigenza imperfetto e inadeguato, che genera ancora e solo incertezze, che nasconde una difficoltà nell’individuare soluzioni oggettive per definire, esprimere e meglio riconoscere il merito professionale, specie nell’uso efficace delle tecnologie. E peraltro perfino i dirigenti nominati non vivono soltanto l’incertezza costante di un possibile rischio di annullamento a distanza della loro nomina, ma anche le difficoltà di produrre sostanziali mutamenti organizzativi degli uffici, nel continuo confronto con le parallele responsabilità amministrative dei servizi e con le plurime regolamentazioni, a volte sovrabbondanti e sovrapposte, adottate proprio dal Csm il cui peso resta ancora fondamentale anche nel rinnovo degli stessi incarichi direttivi.
Eppure la (buona) organizzazione degli uffici non è un problema esclusivo della categoria dei magistrati e del loro autogoverno, perché il chiaro dettato dell’articolo 110 della Costituzione prevede una condivisione non formale delle politiche sulle scelte dirigenziali con il Ministro della Giustizia nella sua funzione esclusiva di responsabile dei servizi giudiziari. Si tratta di un tema sensibile che poi riguarda tutte le diverse amministrazioni che vi si interfacciano a vario titolo, ma anche e soprattutto gli utenti del servizio che sono poi non solo gli avvocati, ma anche tutti i soggetti che cooperano alle diverse incombenze processuali e i semplici cittadini. Tutti richiedono e sanno apprezzare, a prescindere dalle collocazioni individuali, informazione, innovazione ed efficienza, così come avviene in ogni moderna istituzione pubblica.
Tutti vorrebbero solo vedere opzioni coerenti e soprattutto le persone capaci e giuste al posto giusto. Ma il punto di vista deve essere condiviso. Perché è con le scelte concrete e non solo a parole o con argomenti variabili che si può realizzare una autentica e leale “cooperazione” istituzionale in difesa dell’esercizio indipendente della funzione giudiziaria così come nella costruzione - certo complessa e difficoltosa - di quell’efficienza funzionale “del” sistema giustizia e “nel” sistema giustizia che oggi costituisce anche un obiettivo fondamentale agli occhi dell’Unione Europea.