Per fare questo - ha spiegato il numero uno dell'azienda - c'è necessità di un nuovo modello che consenta a Saipem di essere un player resiliente e profittevole nella transizione energetica. Per fare questo occorre una riduzione dei costi e un'operazione di de-risking del portafoglio, che rappresenta un "punto fondamentale" della nuova strategia.
La nuova Saipem - ha aggiunto Caio - si propone anche di essere sostenibile in linea con i target ESG che si è data e di supportare il percorso di decarbonizzazione dei suoi clienti.
"La transizione energetica non è un semplice spostamento verso fonti low carbon, ma una radicale trasformazione di un intero ecosistema", ha detto il manager, spiegando che questi implica passare da un settore carbon intensive, fortemente centralizzato, caratterizzato da grandi impianti e poco digitalizzato ad uno a basso contenuto di carbonio, distribuito, incentrato sulla digitalizzazione e flessibile cioè orientato al servizio ai clienti.
"Il nuovo piano vuole segnare un cambio di passo per Saipem che adotta un business model incentrato su una strategia duale. Da un lato, l'ingegneria per impianti complessi e disegnati in partnership con i nostri clienti tradizionali per attuare la loro strategia di decarbonizzazione; dall'altro, lo sviluppo e la realizzazione di impianti modulari, standardizzati e scalabili e la fornitura di servizi tecnologicamente e digitalmente evoluti", ha sottolineato Caio, spiegando che la strategia si concentra su 4 pillar fondamentali, cioè quattro divisioni strategiche che sono: Asset based offer (il business tradizionale: Drilling, navi ecc); Energy carriers; Robotics, Digital & Industrialized Solutions; Infrastrutture sostenibili.
Nel settore tradizionale "Asset Based" l'obiettivo è concentrarsi sui progetti in gradi di generare crescita, ottimizzando il mix ed abbandonando una logica di business verticalmente integrato, a favore di un modello che fa perno su partnership o alleanze, come quella siglata con Technip e sulla riduzione dell'impronta carbonica.
Nel settore "Energy carriers" il focus è sull'esecuzione dei progetti e sulla disciplina dei costi. "Non vogliamo inseguire i progetti per coprire i costi fissi, ma essere selettivi sui progetti", ha detto Caio, chiarendo che questo si traduce in una strategia volta a sostituire il volume delle commesse con il valore e nell'accelerare un nuovo paradigma che faccia perno su nuove tecnologie e digitalizzazione.
Nella divisione "Robotics, Digital & Industrialized Solutions" occorre sviluppare soluzioni modulari, scalabili, flessibili, in grado di essere replicate, mettendo al lavoro anche un team di ingegneri per pensare come modularizzare questi impianti, abbassando al contempo il livello rischio.
Quanto alle "Infrastrutture sostenibili", Caio ha ricordato che il PNRR costituisce una grande opportunità per l'Italia, "un trampolino per accelerare e spingere l'attività". "Noi ci concentreremo sull'oil, ma anche sulle infrastrutture digitalizzate, interconnesse e sostenibili che ci daranno l'opportunità di distinguerci", ha spiegato il manager, indicando che in questo campo c'è un potenziale di ordini di 3 miliardi già in discussione con quattro potenziali partner.
Il Cfo, Antonio Paccioretti, ha confermato i target del Piano: una solida crescita dei ricavi con un CAGR di circa il 15%; un efficientamento dell'attività in termini di riduzione dei costi (100 milioni risparmi nel 2022 e 300 mln per anno al 2025): recupero di una redditività a doppia cifra sui livelli pre-pandemia al 2024, un piano di investimenti (Capex) finanziato dalla generazione di cassa dopo il 2022: un riduzione dell'indebitamento netto al di sotto di 1 miliardi entro il 2025.
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